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如果一个开发人员做的东西就决定你的业务,这代表是什么?技术的使用意味着更高效、更快,更能反馈市场的变化。这种企业在市场上是极具竞争力的。所谓的工程师文化,即工程师能决定业务。像谷歌、Facebook,特别符合这种文化。第二种是产品决定业务,不是业务人员决定公司应该怎么做。像LinkedIn、中国很多的互联网公司大多都在这个位置。第三种就是业务决定。业务提要求,下面开发人员做开发。 苏宁是在逐步演变的。公司业务到底是由业务人员决定,还是产品经理决定,还是开发工程师决定?大家肯定觉得由最底层决定最好。事实上不是的。如果开发工程师根本就不思考业务,你让他决定公司的业务,那将是一场灾难。这是一个辩证的关系。我作为技术的管理者,经常会思考如何去拿捏这个度。你是希望眼睛往下面看,这是目标,并不代表公司会立刻变成这样。 我们从技术、方法论的角度来看,苏宁在思考什么。现在技术界有一句话,“架构不是设计出来的,架构是演变出来的”,我觉得太极端了。古人讲中庸之道是最好的。架构是否设计和演变,跟架构师很有关系。设计任何的架构,都会有上下文,有限制,这代表着中庸的态度,一定要适合当时场景,平衡权益。而苏宁在这个过程中,引入了企业架构,开始做规划。 这是苏宁转型过程中比较困难的一个环节。什么叫企业架构,可能很多人听到过,实际可能跟工作没有太多的关系。但是企业架构的思维方式是跟你有关的。比如,一个城市可以野蛮式生长,不用规划。中国很多城市建设就是挖了填,再挖再填,跟我们的系统建设很像。另外一种情况是,一个城市使劲做规划,根本不落地。 我毕业之后一直在北京,北京建设规划了一个又一个环,现在到七环。环状设计的确给今天北京交通带来很大的问题,但并不代表不应该做规划。很多人也知道,环的设计也给北京交通带来很大益处。那么,我的观点是,架构是边规划边演进的,然后还有做治理。这个时候就应该要考虑如何分配,谁去做规划,谁去做演进,谁去做治理。 某些企业里的治理者可能有官僚主义,这是我规划的,你就得照着我的规划做。这个时候大家会说,这种方法太差劲了,不用规划,直接做。结果各自演进,变成一种混沌状态。真正良好的过程是,要去做规划,并且要去演进。负责人,尤其是做规划、做治理的人,要有倾听机制,有服务的心态,要思考如何服务各研发团队。如果开发人员能够去思考他做的技术功能是如何支撑企业战略,如果公司每个人都思考这个问题,那么这个公司绝对很了不起。具有工程师文化的公司,对人员、工程师要求很高,从战略,到业务、应用、技术,最后到实施都管控起来,这是企业架构方法论需要处理的一个问题。 规划是做正确的事,治理是把事做正确。企业架构很关键的一点是,有一个很好的反馈机制。企业架构是回答企业的问题,产品经理应该思考这个问题,开发人员更应该思考这个问题。如果企业里每个人都在思考这个问题,并关联上自己做的事情,那这个企业会非常有活力。 苏宁企业架构怎么做的,看一下理想情况下的过程。目前的业务、技术在什么水平,我想把它演进成哪个程度、哪个水平,分析差距,找到要做的项目,然后去实施、评估,不断重复这个过程。到今天,苏宁都没有完全做到这一点,但是要不断去做,让大家做的事情匹配公司的战略。 2011年的时候,我们意识到业务和信息战略对齐的重要性,但是大多数时候还是靠各自业务线去驱动。从2012年开始,成立了一个专门做企业架构的团队,这个团队更多做的是应用架构层面的事情。那个时候团队管控的范围还比较表面,公司内部对其重要性的认识也不是很深。那么,这个组织架构,除了有自己的规划之外,还发挥什么作用呢?当各个研发中心出现工作冲突的时候,这个决策性的组织就出现了。在苏宁常说的一句话:“找架构师来切一下,这个应该在哪里做。”出现问题,首先应该是在组织里找原因,而不是找一个人的原因。 后来,苏宁开始设计整个应用架构,包括数据资产的规划和设计。我举一个简单的例子。一组数据有很多的系统,如果大家对它理解不一致,就会带来很多问题,而这个问题是公司层面要去做治理的。直到今天,整个企业架构的治理流程和制度是比较完善的,先做规划,然后发布,最后反馈,如果在此过程当中有意见,可以不断修订。苏宁所有研发中心包括四千多人,而这个应用架构的组织不到十人,数据架构只有三四个人,但是这个组织会管控很多核心的内容和设计,同时与各个研发中心之间有匹配和对应。 从治理的结果来看苏宁的主体架构。可能很多人不了解,苏宁今天已经不是一个SAP。苏宁大概有1400多个系统,其中两个系统和历史遗留有关。一个是WCS,在2011年左右,WCS是其前台的网站,是一个套装软件。一个是SAP,和供应链管理有关。但是,到今天已经完全不一样了。 上图是第一代架构、苏宁的门店,后台是ERP,前台是POS。这个架构在当年的价值就在于,很大程度上利用它,苏宁业务超过了国美。使用这套体系能够快速开店。当时国美在收购店面的时候,苏宁是快速开店,其中一个很重要的原因是信息化的支撑。从那个时候开始,苏宁对IT的作用有了认识,吃到了甜头,几分钟快速配置系统,就能做好开店的准备工作。 后来电子商务兴起,苏宁引进了IBM WCS电子商务套件,(上图第二代架构)这个系统支撑了苏宁好几年的发展。它非常灵活,但有一个最大的问题是,当业务量增大、业务复杂的时候,它的速度很慢,而且扩展性差。在2012年的时候,当时数据库用的是顶配的780小型机,不能支撑整体业务。2012年10月,我把这个套装软件做了拆分,可以横向扩展。可以认为是应用的一个拆分,但是应用和数据库被绑定,它的内部逻辑无法更改。把它扩展成物理部署,当时变成十倍,给苏宁留了很长的时间能够做后面系统的整个拆分和迁移,过渡阶段不让它受影响。这时候,我觉得系统的不稳定和扩展性,对苏宁的业务是有影响的。在快速支撑和发展业务的时候,如何快速横向扩展,这是很重要的一个考量点。